关于一个公司好专业化还是好多元化的问题，近年来很多人认为多元化会分散资源，专业化会提升能力，很多人可以找一些例子来说明多元化企业是如何失败的。对此我一直持怀疑态度，因为我的理解是，无论一元还是多元，或者像过去的万科，一元都不是，只有半元，这不是一个企业的目的。企业的目的是生存和成长。那么对于中国特定的行业环境，专业化能否生存？我们调查了很多中国大企业，得出一个结论，叫做“跳出瓶颈的成功，原地踏步的失败”。
我们的结论表明，在某些行业，从主业发展的成功中跳出来的企业，非但没有坚持主业的成功，反而在苦苦支撑，最后只剩下一点自恋的自尊。
为什么这么说？是因为我们中国的工业环境明显不同于一些成熟国家。解释一下，比如我们统计了中国20多年来20多个主要行业的平均利润率，发现这些行业的利润差别极大，其中相对较高的电信行业利润率在30%以上，而零售、建筑、纺织等行业的利润率只有5%-7%，高利润行业与低利润行业的差距高达4-5倍。这个数字是惊人的，是中国独有的。
这就带来了一个问题，就是那些一直在低利润地区的企业，应该采取什么样的战略才能成功？有人引用战略教科书，说要想专业运营，就要坚持主业，建立竞争力。这样对吗？我想用两个企业的例子来说明，这两个企业分别在知名服装企业雅戈尔和皮鞋企业森达。
先说雅戈尔。这家企业原本是宁波一条街上的服装加工店，用来安置文革末期回城的知青。自1982年以来，李如成先生，董事会主席，一直负责运作超过30年。我们对雅戈尔的第一反应是他的衣服很好，衬衫也很好。事实上，从我自己的经验来看，雅戈尔的服装可以代表中国最好的水平，这就是为什么在一些年里，在北美销售的每三件衬衫中，就有一件来自雅戈尔的工厂。
但如今的雅戈尔不仅仅是一家服装企业，更是宁波最大的房地产开发企业。同时也是资本市场活跃的金融投资企业，形成三大主业，共同支撑公司规模。
一个服装企业为什么不专心做品牌和服装，为什么要做房子和股权？很明显，属于不务正业，这是很多外人的感觉，也是原因。2007年底，美国知名财经杂志《商业周刊》发表封面文章，公开点名雅戈尔“不务正业”，雅戈尔对此保持沉默，不予回应。然而，李如成主席在几年后的一次非正式场合解释了他的分析。他指出，雅戈尔当时净资产超过130亿，这130亿中的上亿是通过30年的服装赚来的；130亿中的30亿是通过10多年的房地产赚来的；在这130亿美元中，这100亿美元是近年来通过发展金融投资获得的。如果我们看到这个数据，然后对雅戈尔的多元化战略做出判断，对吗？
雅戈尔告诉我们，策略是跳出瓶颈。如前所述，服装等行业既然诞生在中国的低利润地区，那么这类行业的企业就必须能够放眼行业之外，通过新业务来平衡利益，从而获得企业生存发展所必需的资本和现金流，以品牌成长的价值来生存和交换时间空。不然理想很美好，但如果你不住在黎明明，一切都会空。
为了更好的解释，我们将雅戈尔的数据与另一家著名的鞋类和头饰企业江苏森达进行比较。其实在2002年，这两家企业的收入差不多，都不到50亿。到2005年，两者都超过了100亿的收入规模。雅戈尔开始发展房地产业务，森达依然专注于做鞋。2006年，森达不得不被香港百丽集团收购，独立公司不复存在。然而雅戈尔还是一路走高。截至2015年底，其营收已达到近600亿元，成为中国服装企业持续能力最强的集团之一。
