刀君说，第一步:最具攻击性的杀人方式就是“找差别”，从痛苦的经历中吸取教训。杜发现，问题不在于态度和能力，而在于策略和方法。他开始与人交谈，并寻求专家的帮助。他的重要行动之一是做市场调查。:“我们不是来为巴努服务的。我们来吃你的毛肚蘑菇汤。很好吃！”杜突然意识到，虽然巴努开始专注于产品，有意识地与其他火锅企业的服务体验不同，但他从来没有把自己的“本色和味道”说清楚，客户当然感觉不到。"服务不是巴努的特色，是毛肚蘑菇汤."从此我声明自己:告别大哥，另谋出路。走在别人屁股后面注定没有前途，巴努必须走出自己的路。其实是以挑战者的姿态，用“产品”的标签来区分行业内“服务”的固有标签，明确引导消费者，区分Banu与同行，引导消费者对比。杀人最凶的方法就是“找差别”。“我比你更有竞争力？不一定！只有创造差异，做出特色，才能形成顾客消费你的理由。”第二步:生存挖不到“生产主义”的根源。餐饮品牌的根在哪里？杜的回答是生产主义。否则，你可能会成功“造势”，但你可能会死于“煮饭”的失败。生产力主义绝不是做好产品那么简单，而是用品牌思维、战略思维、极端思维、信仰思维来重新理解和解构产品。抓住产品的根本，才不会失去灵魂。品牌应该始终与产品对话，以产品为代言，始终以产品为媒介与客户建立关系。第三步:对品牌的极大依赖，巴努要想做好餐饮，就要成为一名企业家，单纯以商人的思维，从长远来看是很难做到的。创业者的意义在于打造一个伟大的品牌。品牌的法则是“为人正直可以令人惊讶”，围绕不变而变化。不变的是本质，变化的是形式，不变的是对的，变化的是让人惊讶的。改变的目的是让“不变”变得更好。1.重点清楚吗？产品重心是餐饮品牌的根本，是餐饮企业必须保持的“正能量”。比如老孙家的羊肉泡馍，蔡的热干面。只有焦点缩小了，力量才能扩大。一旦重心转移，业务运营肯定会出问题。2.属性是否异化；3.能不能控制人气？如果你不能掌握节奏，表现出受欢迎的迹象，但不知道如何控制，你肯定会伤害品牌。人气属于“奇”的范畴，没有“正”的实力和制度支撑，就算“奇”频繁出手，也只是花拳绣腿。4.为了打造品牌，杜曾经一年砍掉1000万元。杜认为，做生意和做品牌在时间维度上是两个不同的概念。做生意就是赚钱，只关注前面的路，最多两三年就能看到；品牌是为了未来，立足当下，放眼百年。为了建立一个品牌，我们必须进行权衡。切断规模的存量，挖掘品牌的增量，也是一个艰难的过程。巴努放弃的不仅仅是90多家店每年1000多万的收入，还有很多加盟商的不满。第四步:管理90后员工靠“新管理理念”和“新管理理念”。把员工的角色从“工人”变成“巴努的商业伙伴”，尊重人性的规律。特别值得关注的是巴努的分红制度。和大多数企业一样，他们不仅在年底分红，而且每季度分红一次。分红密度增加，金额变化，形成了一系列对员工“经济收益感”的刺激。其次，Banu的薪酬设计有一个基本点就是比市场平均水平高20%-50%。在这个区间内，员工工资的起草权在店长，审核权在公司区域执行总经理和人力资源部。“给予适当的利益支持员工内心的自信，但不要让更多的利益扭曲人性”。第五步:竞争“人进来，你就死。该不该活？“巴努的所有商店都有“攻击性”的视觉标志。它的店面大多是街头小店，都有独立的卷首。它不容易进入购物中心。为什么？店家一定是狼，有独立的喂食能力，从不依靠购物中心引导自己。
在郑州，海底捞有8家店面，巴努有15家店面。在无锡，海底捞有两个店面，巴努有六个。即使是相隔数百米的同一条街上的两家商店，也在相互竞争...
狼战术也是巴努反击的战术之一。
巴努毛都火锅在发展直营连锁的时候，采取的是一城多店的策略，而不是一城一马。这种非常规操作是故意的。
首先，区域经理的管理能力半径是8-10家店，更多的店会失控。其次，运输配送的能力半径小于200公里，这两个能力半径决定了密度布局是效率最大化和成本最小化的必要条件。
7-11的创始人铃木文敏表示，在第一家店铺开业后，他开始实施密集选址策略，严格要求店铺R&D领导在选址上与第一家店铺相同。“千万不要踏出江东区。”
如果只想增加门店数量，极端的做法是异地开店，东京一家，神奈川县一家，埼玉县一家，在全国范围内部署加盟店。
然而，要提高小型便利店的效率，不仅要在店铺布局上下功夫，还要提供合理有效的采购和物流系统，以灵活满足消费者的各种需求。
出于这些考虑，认为杜不宜到处撒网。相对于零散的“点”，连锁店要以“面”的方式覆盖，位置与现有店铺相邻，呈网状展开。
正是正确的五步，经过17年的努力，巴努毛都逐渐成为一个城市的美食名片。
